一、人才理念
以一流的机制、一流的待遇，打造一流的团队，创造一流的事业；
在企业快速发展的特殊阶段，坚持使用一流人才，对提升企业整体水平起到牵引作用；
通过事业纽带、利益纽带和情感纽带，形成共同使命愿景下的利益共同体和命运共同体；
注重品德，以德识人，以德制人，坚持把合适的人放在合适的位置上；
团队应当成为企业发展的火箭助推器，不能跟随企业的发展，不能为企业创造价值，甚至有反向作用的个人应该被淘汰；
企业要创造条件，建立促进员工发展的机制，团队成员之间要互相帮助、互相带动，保证团队的整体提升。
二、用人标准
品德好 素质高 有激情 勤学习 善思考 职业化
品德好：品德方面有问题的人，能力越强，破坏力越大。因此，品德是我们选拔使用人才的第一要素；
素质高：我们强调人才的综合素质，坚持使用高素质的人才；
有激情：激情是工作的动力。我们倡导激情投入，工作中充满活力和进取；倡导对事业的热爱、对企业的热爱、对行业的热爱、对专业的热爱、对本职工作的热爱。
勤学习：不学习就不能进步，就不能跟得上时代的发展和企业的发展。因此，必须建立学习型组织，同时大力强化员工的学习意识；
善思考：只有不断思考，才能将学习到的知识和实践中的经验变成我们的思想财富，更好地指导未来的工作；
职业化：努力提升团队的职业化意识和职业化素养，促进企业的事业发展以及人才的职业发展；
三、人才观
招聘人才，我们强调的是经验和技能，而一旦成为中东的正式一员，考量员工的就是实实在在的、完全落实的、达到预期效果的绩效，这样的员工才是真正的人才！
人才应该具备能为企业所用的技能，同时能够将才华施展出来，并真正为企业创造价值。评价人才要坚持用结果说话、用数字说话。反对或夸夸其谈、自以为是，或眼高手低，缺乏沟通协调能力，或朝三暮四不聚焦投入，或缺少工作方法不善解决问题。
四、基本劳动关系--契约制
集团与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，双方结为同命运共成长的利益共同体。契约制破除单纯注重个人资历的“身份制”，承认市场价值交换关系，尊重、维护、保障企业与员工双方权益。
劳动契约和心理契约是连结集团与员工的双重纽带。前者是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。
五、价值创造与价值分配
1、价值创造与功绩原则、市场原则
价值创造主要来源于资本、社会和员工劳动创造，三者都应参与分享回报；
在劳动创造中，知识劳动的价值更应得到尊重，并在价值分配中得到体现；
我们的功绩原则是，正常地履行职责是工资成本的投资必然，而创造超额价值应该记入功绩并参与利润分配。
在经济日益发展、科技日新月异、产业形态日益提升的今天，决定一个岗位价值的，不仅是工作量，更有岗位的知识含量和市场稀缺度。
2、价值分配
集团以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则，以支付月薪、发放年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化需求，并作为调节集团内部利益关系和优化激励机制的重要手段。
集团针对不同类别的员工实行分类分级的分配制度。不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上；每类员工又区分为若干分配层级；伴随着员工的职业生涯，其收入具有丰富的变化空间。
忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是企业的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。
价值与回报：每一名员工都想获得期望中的回报：收入、职位以及大家的认可。然而，能否获得更高的回报，取决于员工为公司创造的价值。员工为企业创造价值，就决定了员工自身的价值，员工创造的价值越多，对于企业来说，他的价值就越大，获得的回报也就越多。反之，如果不能给企业创造价值，员工对于企业来说就没有价值，也就不可能获得预想中的回报。
3、创建公平的用人和分配机制
集团按照价值创造和价值分配原则，创建公平的用人和分配机制。根据战略确定组织结构和岗位设置，通过公开竞聘，根据员工综合素质与岗位的符合程度将合适的人配置到合适的岗位，承担岗位任务、履行岗位职责、享受岗位待遇。
企业追求的是机制公平，而不是结果均等。所谓机制公平指的是机制公开、标准统一、机会均等。由于个人综合素质和业绩的不同，结果势必会产生差异，优秀者脱颖而出，平庸者适得其位，不称职的人终被淘汰。反之，片面追求结果均等是最大的不公平。
六、人力资本优先投资
决定事业成败的第一要素是人，因此无论是战略发展、投资立项，还是具体经营管理举措，首先要考虑的应该是人，应该确保的是人力资源，在资源稀缺的现实中，首先要保障对人力资源的投资。
七、创建学习型组织
企业发展的动力，归根结底是能否创建学习型组织。要以虚怀若谷的心理、如饥似渴的心态，不断追踪先进的理念、知识和方法。企业的最大危机在于因循守旧、不思进取、拒绝变革、骄傲自大、自我封闭。
八、劳资原则
1、组织与岗位设置
集团的组织结构以及集团高管的职位设置由董事会来决定。
集团及各公司中层以上的岗位设置须经集团审批。
根据各公司的年度经营计划，各公司确定组织结构、编制和各中层以下岗位设置，报集团备案。
2、人才招聘与选拔
招聘业内最优秀的人才，以迅速提高企业整体经营管理水平；
集团人力资源部负责集团总部、各公司领导班子成员的招聘、录用、晋升、调动、离职处理、合同管理、档案管理等日常工作，各公司领导班子成员的任命由总裁办公会确定；
各公司根据集团用人标准，合理进行中层及以下岗位的招聘、任用、晋升、离职等，对中层的录用实行备案。
所有员工的晋升都基于其胜任能力和工作业绩的提升，能力的提升要先于岗位的晋升，所有人员的晋升都要经过资格审查、公开竞聘、公示，方可任命。
当集团或各公司岗位出现空缺时，首先从内部寻找，其次从外部招聘。
3、薪酬福利
集团薪酬实行经营区域内同行业中档偏上的工资水平，每年至少做一次外部薪酬调查，以保障薪酬具有一定的竞争性，吸引优秀人才。
建立基于岗位、基于胜任的薪酬体系，确立同岗不同胜任情况下的薪酬差异。岗位工资标准的提升，意味着称职条件的提高。
集团对各公司实行工资总额控制和薪酬标准审批，每年年底根据经营计划、组织架构、人员编制确定各单位薪酬总额，各公司确定和调整薪酬标准时必须经过集团审批。
全员实行结构性薪酬，经营人员浮动比例高于职能部门员工，同一职位族员工，职位高的浮动比例高于职位低的员工。
4、考核管理
引进竞争和淘汰机制，实现“贤能者上、平庸者让、无为者下”，促进卓越者迅速地脱颖而出。各公司依据集团总体原则，制定符合本单位实际的考评办法。
考核要强化与目标导向紧扣的结果考核，作为激励的依据；考核要强化与制度和工作标准相对应的过程管理，作为奖罚的依据；考核要通过强烈的结果导向，努力使一些制度、工作标准和业务要求成为被考核人的内在驱动力。
考核分成三类，对于领导班子是经营责任制的考核；对于职能部门部长是目标责任制考核；对于员工是岗位责任制的考核。
每年定期做任职评价，作为选拔干部的标准；定期做称职评价，作为评价员工的依据；定期做绩效评价，作为激励的依据；每半年做一次民主评议，作为评价干部的参考依据。
5、岗位异动与晋升
干部能上能下，员工能进能出，将合适的人放在合适的岗位上。
集团根据工作需要，可随时合理调动员工的岗位。
岗位异动要本着有利于公司工作开展，有利于员工个人成长的原则；跨经营单位的岗位异动由集团人力资源部审批；单位内部中层的岗位异动报人力资源部备案后方可执行；领导班子和职能部门部长的岗位异动由总裁办公会审批；
高管人员和经营单位负责人离岗，要进行离职审计，其他岗位人员如需审计的纳入专项审计。
6、培训管理
企业实行分级培训体系，以内部培训为主，外部培训考察为辅，强制性培训和自主性培训相结合。
各级中高层领导干部是内部师资的重要来源。
集团人力资源部负责组织企业文化、企业发展史、制度流程、职业素质与职业技能、行为基本规范等强制性培训，负责组织员工成长性培训；各公司负责组织岗位技能、专业知识、本单位制度流程等提升岗位任职能力的岗位适应性培训。商户是我们发展的战略合作伙伴，各公司应将商户的培训逐步纳入到本单位的培训体系中。
要建立内部培训讲师的选拔与培养机制，并给予相应的荣誉和适当的待遇。
九、人力资源管理责任体系
直线领导体系是人力资源管理的第一责任人，负有所辖团队人才选、用、育、留，以及人事政策执行与实施、部门文化建设的第一责任，注重员工个体的使用和管理；
人力资源部是人力资源政策、解决方案的研究、制定、推动以及执行情况的监督者，同时，为直线领导体系提供人力资源决策支持，为各部门人事活动提供服务，注重资源的共性和人力资本投入产出效率的提高。
十、六大机制
牵引机制：经营责任制、目标责任制、岗位责任制；
推动机制：激励制度、激励措施；
约束机制：文化、制度、奖惩、领导干部问责制；
保障机制：薪酬福利、工作环境和条件；
压力机制：淘汰机制、考评体系、称职评价；
人才培养和选拔机制：培训体系、后备人才库、竞聘机制。
十一、“十百千”人才工程
中东的发展需要建立储备人才、培养人才、激励人才的蓄水池，我们的目标是：
（1）塑造十数量级的拥有战略规划、战略实施、引领产业发展的企业家团队；
（2）塑造百数量级的具有较高综合素质、较强竞争实力的产业与专业领军人物；
（3）塑造千数量级的掌握较高技能、管理有效、士气高昂，具有较大发展潜力的基层员工队伍和专业技术人才。